Restrukturyzacja umów

Na kłopoty – restrukturyzacja

Każdy podmiot gospodarczy musi liczyć się z tym, że jakiegoś pięknego dnia, bez względu na osiągane wyniki memoriałowe i czasem nawet przyzwoite zyski, w kasie zabraknie gotówki. No cóż, jak mawiają Anglicy „cash is the king”. Nieważne co mamy w sprawozdaniach, ale czy mamy czym regulować zobowiązania.

Skąd taka sytuacja? Powodów jest mnóstwo:

  1. Ktoś nam nie zapłacił, więc my również nie płacimy naszym dostawcom?
  2. Ponieśliśmy nakłady na zakup towarów, które nie znalazły odbiorców?
  3. Nakłady inwestycyjne nie zaowocowały przyrostem wydajności?
  4. Nie trafiliśmy w oczekiwania rynku i zamiast hossy mamy bessę?
  5. Ponieśliśmy zbyt duże nakłady na inwestycję i wyjęliśmy środki z obrotu?
  6. Zawarliśmy umowę leasingu, w której wymuszono na nas zbyt dużą opłatę wstępną?

Niezależnie od przyczyn, skutek jest jeden. Jakbyśmy nie liczyli, kasy musi na coś zabraknąć. Najważniejsze jak zwykle jest pytanie „dlaczego?” i prawidłowa, szczera odpowiedź. To wbrew pozorom wcale nie jest łatwe. Diagnoza problemu często bywa pobieżna, pointa krótka „a jakoś dam radę” i zaczyna się gra na przeczekanie.
Pół biedy jeśli problem faktycznie jest krótkotrwały. Powiedzmy dotyczy punktu 1. Otrzymanie opóźnionej zapłaty samo rozwiąże sprawę i może nikt nie naliczy nawet karnych odsetek. Gorzej jeśli jest to efekt systemowych przemian lub głębszego kryzysu.
Psychologicznie zawsze trudno jest się przyznać do błędów, a przecież nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. Niestety większość z zaobserwowanych przez nas sytuacji ma dużo głębsze dno i nie znika samo. Bez względu na fakt, czy się przeinwestowaliśmy, czy też popełniliśmy błąd oceny rynkowych trendów, czy wpadliśmy na minę nierzetelnego odbiorcy, grozi nam długi problem z płynnością.
Musimy nie bać się prawdy i nie chować głowy w piasek. Z naszej praktyki możemy jednoznacznie stwierdzić, że (poza skrajnościami) szybka reakcja to dobra reakcja. Firmy finansowe są bardzo otwarte na rozwiązywanie problemów swoich klientów jeśli widzą determinację klienta i rozmowy odbywają się na wczesnym etapie kryzysu. W sytuacji braku płatności jednej lub wielu rat, problem jest większy niż przy zapowiedzi, że zabraknie nam środków. W drugiej sytuacji łatwiej znaleźć sposób wspólny język i ustalić co razem możemy zrobić, żeby nie dopuścić do powstania braku płatności jednej lub kilku rat.

Stąd pierwsza zasada restrukturyzacji powinna brzmieć: „Nie zamiatajmy problemów pod dywan”

Czy problemy z płynnością można wcześniej zauważyć w sprawozdaniach? Czasem tak, ale dość często księgowość nie jest prowadzona zgodnie z zasadą ostrożności. W szczególności dotyczy to wszelkich koniecznych odpisów na opóźnione płatności, rezerw na przyszłe koszty, przeszacowania zalegających zapasów itp. Takie działania powinny urealnić sprawozdania i dać zarządzającym lepszy obraz zagrożeń. Ale z „jakichś nieznanych” powodów nie zawsze chcemy, żeby obrazek naszej firmy był brzydszy niż nam się wymarzyło.
A przecież nie ma w tym nic wstydliwego. Błędy można naprawić, strategię zmienić, płatności bieżące rozłożyć w czasie, zobowiązania finansowe zrestrukturyzować. I tak się dzieje, ale dość często w naszej praktyce spotykamy się z wnioskiem o restrukturyzację popartym bieżącymi wynikami, w których nie widać żadnego problemu. Jak nasz finansowy partner ma ocenić skalę naszych problemów i odpowiedzieć na nasze potrzeby, jeśli pokazujemy dobre wyniki, prawidłowe wskaźniki płynności, zysk, itp.
Obawy przed pokazaniem prawdy są oczywiście zrozumiałe, ale bank, czy leasingodawca powinien mieć pełny obraz sytuacji, gdyż musi zobaczyć, że jest źle, ale uwierzyć że są ku temu jasne przyczyny i znane jest lekarstwo na zaistniałą chorobę. Nic tak źle nie działa na instytucje finansowe jak półprawdy i przemilczenia. Taki obrazek oznacza, że prowadzący firmę nie są w stanie zapanować nad nią, więc niech sobie sami radzą, my nie będziemy zwiększać naszego ryzyka.

Czyli druga zasada restrukturyzacji zawiera się w słowach: „Nie koloryzujmy rzeczywistości”

Co jeszcze? Finansujący powinien otrzymać kompletne i wiarygodne informacje, pozwalające ocenić obecny i przyszły stan naszego biznesu. Konieczne są więc czytelne założenia i opracowany na ich podstawie biznes plan lub przynajmniej projekcje finansowe na okres finansowania. Nikt bowiem nie podejmie decyzji o obniżeniu obciążeń we wnioskowanym okresie, jeżeli nie uwierzy że jest to faktycznie sytuacja przejściowa, a nie trwała utrata zdolności do obsługi długu.
Jak podejść do biznes planu? Zdecydowanie konserwatywnie. Nie ma bowiem nic gorszego niż niedoszacowanie ryzyka. Oczywiście znamy z autopsji sytuacje wielokrotnej restrukturyzacji, ale po pierwsze, każda następna jest trudniejsza, a po drugie może być droższa i związana z żądaniem większych zabezpieczeń. Jest to zawsze balansowanie na krawędzi rozwiązania umowy, gdyż finansujący ma zawsze dwie opcje i może wybrać windykację, jeśli uzna że odzyska swoje środki zainwestowane w projekt. Ścieżka windykacji Jest tym bardziej prawdopodobna, im mniejsze zaufanie będzie miał do przedstawianych dokumentów.
Optymizm może być uzasadniony, ale przecież zawsze możemy dodać nieco rezerwy do naszej wizji przyszłości. Jeśli będzie lepiej, nic złego się nie stanie, jeśli spełni się gorszy scenariusz, będziemy na niego gotowi. Tzw. „Prawa Murphiego” mają to do siebie, że często się sprawdzają. Podejście ostrożnościowe pozwoli nam opracować biznes plan, który nie będzie mógł być podważony przez analityków ryzyka, a więc powinien zostać uznany za wiarygodny. A to jest główna podstawa do podjęcia decyzji o restrukturyzacji. Dla każdego finansującego kluczową kwestią jest bowiem przekonanie, że jego klient w pełni panuje nad swoim biznesem, bo to pozwala oczekiwać, że kłopoty też są pod pełną kontrolą.

Trzecia zasada może więc brzmieć: „Przy restrukturyzacji uwzględnij najgorszy scenariusz zdarzeń”

No i wreszcie „opakowanie”. Jak wiadomo wrażenie jest równie ważne jak merytoryczna zawartość. Przygotowując materiały z wnioskiem restrukturyzacyjnym zadbajmy też o szatę graficzną. Powinny to być dokumenty czytelne, uporządkowane, poukładane wg skali ważności, itp.
To również jest element pokazujący nasz profesjonalizm i kontrolę nad firmą. Być może będący tą przysłowiową kropką, pozwalającą finansującemu podjąć oczekiwaną przez nas decyzję.

Zasada czwarta: „Zadbaj o profesjonalny wygląd opracowanej dokumentacji”

  1. Pozostaje jeszcze omówić zakres restrukturyzacji. Tutaj niestety nie możemy dać jednej recepty. Każdy przypadek należy traktować indywidualnie, pamiętając o kilku ważnych sprawach:
  2. Jeśli zawnioskujemy o karencję w spłatach kilku rat i nie wydłużymy okresu, przyszłe raty będą większe niż przed restrukturyzacją.
  3. Jeśli wydłużymy okres leasingu, wzrosną koszty obsługi umowy.
  4. Jeśli do umowy leasingu mamy jakieś zabezpieczenia trzeciej strony (np. odkup), to restrukturyzacja musi być uzgodniona z tym podmiotem, zwłaszcza jeśli ma się zmienić okres umowy.
  5. Każda propozycja restrukturyzacji może pogarszać warunki finansowe umowy leasingu (np. marża może ulec zmianie).

Jeśli nasza propozycja restrukturyzacji zostanie zmieniona, nie powinniśmy zgadzać się z tą zmianą, jeśli nie odpowiada interesowi naszej firmy.

Jeśli już opracowaliśmy właściwy projekt restrukturyzacji i uzyskaliśmy pozytywną decyzję, musimy koniecznie zweryfikować otrzymane projekty dokumentów od finansującego. Często bowiem nasi partnerzy biznesowi próbują przemycić w treści proponowanych aneksów zapisy, które pogarszają naszą pozycję w umowie. Mogą to być wyższe marże, dodatkowe obowiązki, dodatkowe koszty np. ubezpieczeń, ograniczenia naszej decyzyjności w zakresie zarządzania firmą itp. Na koniec więc zasada ostatnia, ale co najmniej równie ważna:

Zasada piąta: „Weryfikuj otrzymane propozycje restrukturyzacji i zapisy projektów aneksów”

A na koniec zasada uniwersalna i kluczowa: „Jak nie wiesz jak podejść do problemu, to poproś o pomoc specjalistę”. I oczywiście jak zwykle jesteśmy do Waszej dyspozycji.

Jarosław Melon

Kliknij i skomentuj

Pozostaw odpowiedź

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

MGW_logo_300

MGW Corporate Consulting Group Sp. z o.o.

budynek Oxford Tower
ul. Chałubińskiego 8
00-613 Warszawa, 38 piętro

tel.: +48 22 292 81 11 | fax: +48 22 292 81 10

Dane rejestrowe:

MGW Corporate Consulting Group Sp. z o.o.
Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy w Warszawie, XII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego

Kapitał zakładowy: 151.018 PLN (wpłacony w całości)

KRS: 0000338181, REGON: 142028801, NIP: 5272612470

Copyright © 2016 | Leasing Monitor | MGW CCG Sp. z o.o. | Website: Studio 2000

To Top

Strona korzysta z plików cookies w celu zapewnienia realizacji usług. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie cookies, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce... Więcej Informacji

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close